Apenas 25% das equipes usam IA no dia a dia — e o novo estudo da IBM com 2.000 CEOs explica por quê isso é o problema real de 2026

Há uma contradição no centro das organizações que mais falam sobre IA em 2026. Segundo o IBM 2026 CEO Study, publicado em 4 de maio pelo IBM Institute for Business Value (IBM IBV) em parceria com a Oxford Economics, 86% dos CEOs acreditam que seus funcionários têm as habilidades necessárias para colaborar com IA. No entanto, apenas 25% da força de trabalho usa IA regularmente como parte do trabalho cotidiano. Em empresas que afirmam ter a IA como prioridade estratégica, apenas um em cada quatro funcionários efetivamente a usa.

Esse gap não é um problema de tecnologia, mas de liderança, cultura organizacional e redesenho do trabalho. E o estudo, que ouviu 2.000 CEOs em 33 países e 21 indústrias entre fevereiro e abril de 2026, entrega evidências de que as organizações que estão superando esse abismo não são as que compraram mais ferramentas, mas as que redesenharam como o trabalho é feito antes de automatizá-lo.

O contexto: três anos de aceleração e o que mudou

Em 2023, o IBM IBV publicou o relatório Augmented Work for an Automated, AI-Driven World, que ouviu 3.000 executivos C-suite e mais de 21.000 trabalhadores em 28 países. Naquele momento, a conclusão central era que 40% da força de trabalho global precisaria ser requalificada nos três anos seguintes como consequência da adoção de IA e automação. O World Economic Forum projetava que 85 milhões de empregos seriam impactados até 2025 e 97 milhões de novos papéis seriam criados. A IA generativa era a novidade dominante da conversa.

Três anos depois, o cenário não apenas confirma aquelas projeções como revela camadas mais complexas do problema. O estudo de 2026 não questiona mais se a IA vai transformar o trabalho (essa discussão está encerrada), mas sim por que a maioria das organizações ainda não conseguiu capturar o valor que prometeu capturar. A resposta está em três dinâmicas que o novo relatório documenta com precisão: o gap de adoção, a reorganização do C-suite e o novo horizonte de decisão autônoma por IA.

O gap de adoção que ninguém quer admitir

A estatística dos 25% merece atenção porque ela coloca em xeque uma narrativa que se repete em apresentações executivas pelo mundo. As organizações anunciam estratégias de IA, contratam líderes de IA, publicam comunicados sobre transformação digital e, ao mesmo tempo, operam com três quartos de sua força de trabalho sem usar IA de forma consistente no dia a dia.

O estudo de 2026 revela que 83% dos CEOs entrevistados acreditam que o sucesso da IA depende mais da adoção pelas pessoas do que da tecnologia em si. Esse número é revelador: a liderança sabe onde está o problema e ainda assim não consegue resolvê-lo. O gap não é de consciência, mas de execução.

No estudo de 2023, o IBM IBV já havia identificado uma dinâmica similar, ainda que com outro ângulo: organizações que cultivavam ambientes onde o erro durante a adoção tecnológica não era penalizado apresentavam crescimento de receita 22% maior que seus pares entre usuários de IA. A conclusão era que o obstáculo à adoção não era técnico, mas cultural. Em 2026, o mesmo obstáculo persiste em escala ampliada, com a IA generativa muito mais acessível e ainda assim subutilizada.

Para quem lidera operações de Customer Experience, essa estatística tem uma implicação imediata: a vantagem competitiva em CX não virá de ter a melhor ferramenta, mas de ter as equipes que efetivamente as usam. E colocar equipes para usar IA exige mais do que acesso à plataforma. Exige redesenho de processos, clareza de papéis e gestão ativa da mudança.

O C-suite sendo reinventado em tempo real

Um dos achados mais expressivos do estudo de 2026 é a velocidade com que a estrutura de liderança das organizações mudou. Em 2025, 26% das organizações tinham um Chief AI Officer (CAIO). Em 2026, esse número saltou para 76%. Em doze meses, o papel passou de diferencial para padrão de mercado nas grandes organizações. E as empresas com um CAIO registram 5% de retorno superior em seus investimentos em IA na comparação com pares sem essa função.

Mas a criação do cargo é apenas o símbolo visível de uma transformação mais profunda. O estudo registra que 77% dos CEOs enxergam os papéis de liderança de talento e liderança de tecnologia convergindo, o que na prática significa que a separação tradicional entre o CTO (responsável pela pilha tecnológica) e o CHRO (responsável pelas pessoas) está se tornando disfuncional. A IA não é uma questão de TI nem uma questão de RH: é uma questão de como o trabalho é organizado, e nenhuma dessas funções isoladamente parece conseguir responder a isso.

O estudo também registra que 85% dos CEOs afirmam que todos os líderes funcionais precisam se tornar especialistas em tecnologia em seus próprios domínios. Não se trata mais de delegar a pauta tecnológica ao CTO: líderes de marketing, finanças, operações e CX precisam compreender o suficiente sobre IA para tomar decisões informadas sobre como ela deve ser aplicada em seus contextos específicos.

Em paralelo, 59% dos CEOs esperam que a influência do CHRO aumente nos próximos anos, e 79% estão descentralizando a tomada de decisão à medida que a IA se expande pela organização. Esse movimento de descentralização é coerente com a tendência identificada já em 2023, quando o IBM IBV mostrou que as organizações mais bem-sucedidas na adoção de IA eram aquelas que davam autonomia para equipes definirem suas próprias métricas de performance.

"CEOs delivering real results aren't just deploying AI faster, they're redesigning their organizations."

48% das decisões operacionais nas mãos da IA até 2030

O dado que talvez defina melhor o horizonte que o estudo projeta é a expectativa sobre tomada de decisão autônoma por IA. Hoje, cerca de 25% das decisões operacionais são tomadas por sistemas de IA onde guardrails se aplicam. A expectativa dos CEOs entrevistados é que esse número chegue a 48% até 2030, em quatro anos. Em outras palavras: em menos de um mandato presidencial, quase metade das decisões operacionais de uma organização típica não passará por julgamento humano direto.

Esse número não é ficção científica nem exagero otimista de briefing de consultoria. Ele está embebido em uma tendência que qualquer operação de médio porte já está sentindo: sistemas de IA já tomam decisões sobre precificação dinâmica, priorização de tickets de suporte, roteamento de demandas, aprovação de crédito e centenas de microinterações cotidianas. O que 2030 representa é a formalização e ampliação dessa realidade.

Para operações de CX, essa projeção tem implicações diretas. O relatório de 2023 indicava que 77% dos papéis em customer service seriam aumentados pela IA generativa, não eliminados. Em 2026, a pergunta não é mais sobre substituição de papéis, mas sobre quem supervisiona, audita e calibra as decisões que a IA está tomando. O profissional de CX do futuro próximo não gerencia volume de atendimento: gerencia a qualidade das decisões autônomas que sistemas de IA tomam em nome da organização.

Esse ponto conecta diretamente ao achado de que 64% dos CEOs já se dizem confortáveis tomando decisões estratégicas relevantes com base em input gerado por IA. A delegação não está chegando. Já chegou na cúpula.

Requalificação: do "40%" de 2023 para a granularidade de 2026

Em 2023, a estimativa era de que 40% da força de trabalho global precisaria de requalificação nos três anos seguintes, o que o IBM IBV traduzia em 1,4 bilhão de pessoas sobre uma base de 3,4 bilhões de trabalhadores ativos no mundo. Era um número grande e relativamente homogêneo.

O estudo de 2026 refina essa projeção com uma distinção importante entre dois tipos de necessidade diferentes. Entre 2026 e 2028, 29% dos funcionários precisarão ser requalificados para papéis diferentes dos que exercem hoje (reskilling), enquanto 53% precisarão de desenvolvimento adicional para executar melhor o papel atual (upskilling). Somados, 82% da força de trabalho das organizações entrevistadas estão em algum nível de necessidade de desenvolvimento acelerado.

A distinção entre reskilling e upskilling não é apenas semântica: ela muda a estratégia de desenvolvimento. Upskilling pode ser feito no contexto do papel atual, com programas modulares e aprendizado em fluxo de trabalho. Reskilling exige transição de carreira, e isso coloca pressão sobre mobilidade interna, mapeamento de habilidades e a capacidade da organização de criar pontes entre funções que hoje não se comunicam.

O estudo mais recente aponta que organizações que redesenharam cinco áreas centrais (tecnologia, finanças, RH, operações e colaboração cross-funcional) têm quatro vezes mais chance de entregar seus objetivos de negócio. Esse dado é o equivalente 2026 do achado de 2023 sobre modelo operacional: as organizações que reestruturam como o trabalho funciona antes de injetar tecnologia no processo são as que colhem resultado real. As que sobrepõem automação sobre processos existentes apenas amplificam as ineficiências que já tinham.

Soberania de IA como imperativo estratégico

Um tema que aparece com força no estudo de 2026 e que não tinha essa centralidade em 2023 é a questão da soberania de IA. Segundo o relatório, 83% dos CEOs concordam que a soberania de IA é essencial para a estratégia de negócios. O conceito engloba o controle sobre quais dados alimentam os sistemas de IA da organização, onde esses dados são processados, quem pode auditá-los e como as decisões geradas por IA podem ser contestadas ou revertidas.

Essa preocupação emerge do amadurecimento da adoção: empresas que passaram os últimos três anos implementando ferramentas de IA agora percebem que dependem de infraestruturas e plataformas sobre as quais têm pouco controle. Para operações de CX, o ponto de tensão é evidente. Dados de comportamento de clientes, histórico de interações, preferências e reclamações são o ativo mais sensível de uma operação de atendimento, e a forma como esse dado é processado por sistemas de IA tem implicações diretas de privacidade, conformidade e risco reputacional.

O que fazer: o guia de ação implícito no estudo

O IBM 2026 CEO Study não publica um guia de ação explícito com a mesma estrutura do relatório de 2023 (que trazia quatro etapas detalhadas), mas os dados convergem para prioridades claras que qualquer líder pode traduzir em agenda prática.

A primeira é fechar o gap de adoção com intervenção ativa. Não falamos aqui sobre acesso à ferramenta nem convicção dos líderes, mas da ausência de redesenho dos processos e da cultura que sustenta a experimentação. Organizações que não penalizam o erro durante a adoção capturam mais valor da IA.

A segunda é acelerar a convergência entre talento e tecnologia na liderança. Se 77% dos CEOs já enxergam esses papéis convergindo, os que ainda mantêm silos separados entre TI e pessoas estão operando com uma estrutura anacrônica. O CHRO e o CTO (ou CAIO) precisam trabalhar sobre os mesmos problemas.

A terceira é preparar o modelo de governança para decisão autônoma. Com 48% das decisões operacionais projetadas para ser tomadas por IA até 2030, as organizações que ainda não definiram quem supervisiona, audita e calibra esses sistemas estão correndo um risco que ainda não aparece no P&L mas que aparecerá no momento em que a primeira decisão autônoma errada chegar ao cliente.

A quarta, e talvez a mais relevante do ponto de vista de força de trabalho, é distinguir quem precisa de reskilling de quem precisa de upskilling e construir trilhas diferentes para cada grupo. Tratar as duas necessidades com o mesmo programa de treinamento genérico é desperdiçar o investimento.

Perguntas frequentes sobre o IBM 2026 CEO Study e IA no trabalho